Apa itu Strategi M&A?
Mengubah bisnis kecil menjadi bisnis besar, atau meningkatkan skala bisnis, terjadi dalam satu dari dua cara. Perusahaan dapat menumbuhkan pendapatan dan keuntungan mereka dari dalam dengan menumbuhkan dan menumbuhkan permintaan untuk produk dan layanan mereka, atau mereka dapat mengakuisisi perusahaan lain.
Pengambilan Kunci
- Strategi M&A adalah strategi di mana perusahaan berupaya mengakuisisi perusahaan lain untuk mencapai sinergi dan skala. Sebuah strategi M&A lebih berisiko daripada strategi pertumbuhan organik. Beberapa merger gagal menciptakan sinergi dan menghancurkan nilai pemegang saham.
Strategi pertama dikenal sebagai pertumbuhan organik. Itu membutuhkan kesabaran tetapi membayar dividen besar ketika dieksekusi dengan sukses. Strategi kedua, yang dikenal sebagai merger atau akuisisi (M&A) melibatkan lebih banyak risiko.
Memahami Strategi M&A
Strategi M&A dapat menciptakan sinergi ketika perusahaan dengan produk, layanan, dan misi pelengkap bersatu. Namun, strategi M&A juga dapat menciptakan ketegangan dan kegagalan ketika budaya perusahaan berbenturan, atau pihak pengakuisisi gagal mengintegrasikan aset, sistem, dan merek perusahaan yang diakuisisi. Beberapa serikat perusahaan gagal menciptakan sinergi dan karenanya merusak nilai pemegang saham. Empat studi kasus berikut menunjukkan bagaimana merger dapat menciptakan masalah.
Strategi M&A dapat menciptakan sinergi, tetapi juga dapat menciptakan bentrokan budaya.
eBay dan Skype
Pada 2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) membeli Skype seharga $ 2, 6 miliar, menurut Cnet. Harga pembelian sangat tinggi mengingat Skype hanya memiliki pendapatan $ 7 juta. Meg Whitman, CEO eBay, membenarkan akuisisi tersebut dengan berargumen bahwa Skype akan meningkatkan situs lelang dengan memberikan penggunanya platform yang lebih baik untuk berkomunikasi. Pada akhirnya, pengguna eBay menolak teknologi Skype karena menganggap itu tidak perlu untuk melakukan pelelangan, dan alasan untuk pembelian menghilang. Dua tahun setelah akuisisi, eBay memberi tahu para pemegang sahamnya bahwa mereka akan menuliskan nilai Skype sebesar $ 900 juta. Pada 2011, eBay beruntung menemukan penawar yang lebih tinggi untuk Skype. Itu menjual Skype ke Microsoft dan merealisasikan laba $ 1, 4 miliar, lapor Wired.com. Sementara merger eBay dan Skype gagal karena eBay salah menghitung permintaan pelanggannya untuk produk Skype, kesepakatan M&A lainnya gagal karena alasan yang sangat berbeda.
Daimler-Benz dan Chrysler
Pada tahun 1998, perusahaan otomotif Jerman Daimler AG (OTC: DDAIY), yang saat itu dikenal sebagai Daimler-Benz, dan perusahaan mobil Amerika Chrysler bergabung membentuk perusahaan mobil transatlantik. Banyak pengamat memuji merger ini karena menggabungkan dua perusahaan yang berfokus pada area pasar otomotif yang berbeda dan beroperasi di wilayah geografis yang berbeda. Namun, sinergi keuangan dan produk untuk merger ini segera pucat dibandingkan dengan konflik budaya yang diciptakan merger. Chrysler memiliki budaya kewirausahaan yang longgar, sementara Daimler-Benz memiliki pendekatan bisnis yang sangat terstruktur dan hierarkis. Analis mencatat bentrokan antara manajer Jerman dan Amerika di perusahaan. Pada akhirnya, merger bubar ketika Daimler menjual sisa 19, 9% sahamnya di Chrysler pada 2009.
Bank of America dan Merrill Lynch
Sementara Bank of America Corporation (NYSE: BAC) dan Merrill Lynch tetap sebagai satu kesatuan, merger 2008 menghadapi tantangan serius pada awalnya. Kedua perusahaan ini membutuhkan waktu lama untuk mengintegrasikan aset mereka dan membuat pengumuman eksekutif kunci. Beberapa bulan setelah merger diumumkan, kedua perusahaan masih belum memutuskan eksekutif mana yang akan menjalankan kelompok-kelompok kunci dalam perusahaan, seperti perbankan investasi, dan mana dari model manajemen dua perusahaan yang akan menang. Ketidakpastian yang diciptakan oleh keragu-raguan ini menyebabkan banyak bankir Merrill Lynch meninggalkan perusahaan pada bulan-bulan setelah merger. Pada akhirnya, keberangkatan ini menghancurkan alasan penggabungan. Merger ini menggambarkan bagaimana kurangnya komunikasi keputusan kunci kepada para pemangku kepentingan di perusahaan dapat menyebabkan strategi M&A gagal.
$ 3, 9 triliun
Nilai transaksi M&A global pada tahun 2018, menurut data terbaru oleh Statista.com.
Volvo dan Renault
Upaya penggabungan Volvo (OTC: VOLVY) dan Renault SA (OTC: RNLSY) pada tahun 1993 mengalami masalah karena kedua pihak gagal mengatasi struktur kepemilikan pada awalnya. Tidak seperti merger Daimler dan Chrysler, kesepakatan otomotif ini tidak memiliki perselisihan eksekutif dan budaya. Sebaliknya, kedua perusahaan memulai hubungan mereka sebagai mitra usaha patungan, yang memungkinkan mereka untuk menyesuaikan diri satu sama lain. Merger ini diharapkan dapat menghemat $ 5 miliar perusahaan. Namun, kedua perusahaan gagal untuk mempertimbangkan masalah menggabungkan entitas yang dimiliki investor dengan perusahaan milik pemerintah. Merger akan meninggalkan pemegang saham Volvo dengan 35% saham di perusahaan gabungan sementara pemerintah Perancis mengendalikan sisa saham. Banyak analis percaya bahwa pemegang saham Volvo dan rakyat Swedia merasa tidak dapat diterima untuk menjual salah satu perusahaannya yang berharga kepada pemerintah Prancis.
