Manfaat merger dan akuisisi (M&A) meliputi, antara lain:
- Diversifikasi penawaran produk dan layanan, Peningkatan kapasitas pabrik, Pangsa pasar yang lebih besar, Pemanfaatan keahlian operasional, penelitian dan pengembangan (R&D), Pengurangan risiko keuangan
Jika merger berjalan dengan baik, perusahaan baru harus menghargai ketika investor mengantisipasi sinergi untuk diaktualisasikan, menciptakan penghematan biaya dan / atau meningkatkan pendapatan untuk entitas baru.
Namun, berkali-kali, para eksekutif menghadapi batu sandungan utama setelah kesepakatan tercapai. Bentrokan budaya dan perang wilayah dapat mencegah rencana pasca-integrasi dieksekusi dengan baik. Sistem dan proses yang berbeda, pengenceran merek perusahaan, perkiraan sinergi yang berlebihan dan kurangnya pemahaman tentang bisnis perusahaan sasaran dapat terjadi, menghancurkan nilai pemegang saham dan menurunkan harga saham perusahaan setelah transaksi. Artikel ini menyajikan beberapa contoh transaksi rusak dalam sejarah baru-baru ini. (Pelajari apa itu restrukturisasi perusahaan, mengapa perusahaan melakukannya dan mengapa kadang-kadang tidak berhasil dalam "Dasar-Dasar Penggabungan dan Akuisisi.")
New York Central dan Pennsylvania Railroad
Pada tahun 1968, kereta api New York Central dan Pennsylvania bergabung untuk membentuk Penn Central, yang menjadi perusahaan keenam terbesar di Amerika. Tetapi hanya dua tahun kemudian, perusahaan mengejutkan Wall Street dengan mengajukan perlindungan kebangkrutan, menjadikannya kebangkrutan perusahaan terbesar dalam sejarah Amerika pada saat itu.
Rel kereta api, yang merupakan saingan industri pahit, keduanya menelusuri akarnya kembali ke awal hingga pertengahan abad kesembilan belas. Manajemen mendorong untuk merger dalam upaya yang agak putus asa untuk menyesuaikan dengan tren yang tidak menguntungkan di industri. Kereta api yang beroperasi di luar AS timur laut umumnya menikmati bisnis yang stabil dari pengiriman komoditas jarak jauh, tetapi Northeast yang padat penduduk, dengan konsentrasi industri berat dan berbagai titik pengiriman jalur air, memiliki aliran pendapatan yang lebih beragam. Kereta api lokal melayani komuter harian, penumpang jarak jauh, layanan pengiriman ekspres, dan layanan pengiriman massal. Penawaran ini menyediakan transportasi pada jarak yang lebih pendek dan menghasilkan arus kas yang kurang dapat diprediksi dan berisiko lebih tinggi untuk kereta api berbasis di Timur Laut.
Masalah telah berkembang sepanjang dekade ini, karena semakin banyak konsumen dan bisnis mulai mendukung, masing-masing, mengemudi dan mengangkut truk, menggunakan jalan raya jalur lebar yang baru dibangun. Transportasi jarak pendek juga melibatkan lebih banyak jam kerja (sehingga menimbulkan biaya tenaga kerja yang lebih tinggi), dan peraturan pemerintah yang ketat membatasi kemampuan perusahaan kereta api untuk menyesuaikan tarif yang dibebankan kepada pengirim dan penumpang, membuat pemotongan biaya pasca-merger nampaknya merupakan satu-satunya cara untuk mempengaruhi bagian bawah garis positif. Tentu saja, penurunan layanan yang dihasilkan hanya memperburuk kehilangan pelanggan.
Penn Central menyajikan kasus klasik pemotongan biaya sebagai "satu-satunya jalan keluar" dalam industri terbatas, tetapi ini bukan satu-satunya faktor yang berkontribusi terhadap kehancurannya. Masalah lain termasuk pandangan ke depan yang buruk dan perencanaan jangka panjang atas nama manajemen dan dewan kedua perusahaan, harapan terlalu optimis untuk perubahan positif setelah merger, bentrokan budaya, teritorialisme dan pelaksanaan rencana yang buruk untuk mengintegrasikan berbagai proses dan sistem perusahaan.
Oaker dan Snapple Quaker
Quaker Oats berhasil mengelola minuman Gatorade yang sangat populer dan berpikir itu bisa melakukan hal yang sama dengan teh dan jus botol Snapple yang populer. Pada tahun 1994, meskipun ada peringatan dari Wall Street bahwa perusahaan itu membayar $ 1 miliar terlalu banyak, perusahaan mengakuisisi Snapple dengan harga pembelian $ 1, 7 miliar. Selain membayar lebih, manajemen melanggar undang-undang dasar dalam merger dan akuisisi: Pastikan Anda tahu cara menjalankan perusahaan dan membawa keahlian dan keahlian bernilai tambah khusus untuk operasi.
Hanya dalam 27 bulan, Quaker Oats menjual Snapple ke perusahaan induk dengan harga hanya $ 300 juta, atau kerugian $ 1, 6 juta untuk setiap hari perusahaan itu memiliki Snapple. Pada saat divestasi berlangsung, Snapple memiliki pendapatan sekitar $ 500 juta, turun dari $ 700 juta pada saat akuisisi terjadi.
Manajemen Quaker Oats berpikir mereka dapat meningkatkan hubungannya dengan supermarket dan pengecer besar; namun, sekitar setengah dari penjualan Snapple berasal dari saluran yang lebih kecil, seperti toko serba ada, pompa bensin, dan distributor independen terkait. Manajemen yang mengakuisisi juga meraba-raba iklan Snapple, dan budaya yang berbeda diterjemahkan ke dalam kampanye pemasaran bencana untuk Snapple yang diperjuangkan oleh para manajer yang tidak terbiasa dengan sensitivitas mereknya. Snapple yang sebelumnya populer menjadi terdilusi dengan sinyal pemasaran yang tidak pantas kepada pelanggan.
Sementara tantangan ini membingungkan Quaker Oats, saingan raksasa Coca-Cola (KO) dan PepsiCo: PEP) meluncurkan rentetan persaingan untuk produk-produk baru yang menggerogoti posisi Snapple di pasar minuman.
Anehnya, ada aspek positif dari kesepakatan yang gagal ini (seperti dalam kebanyakan kesepakatan yang gagal): Pengakuisisi dapat mengimbangi capital gain di tempat lain dengan kerugian yang dihasilkan dari transaksi yang buruk. Dalam kasus ini, Quaker Oats dapat memperoleh $ 250 juta pajak capital gain yang dibayarkannya pada transaksi sebelumnya, berkat kerugian dari akuisisi Snapple. Namun, ini masih menyisakan sebagian besar nilai ekuitas yang hancur. (Untuk mempelajari cara mengimbangi kenaikan modal pada tingkat individu, baca "Mencari Kerugian Masa Lalu untuk Mengungkap Keuntungan Masa Depan.")
America Online dan Time Warner
Konsolidasi AOL Time Warner mungkin merupakan kegagalan merger paling menonjol yang pernah ada. Warner Communications bergabung dengan Time, Inc. pada tahun 1990. Pada tahun 2001, America Online mengakuisisi Time Warner dalam megamerger sebesar $ 165 miliar - kombinasi bisnis terbesar hingga saat itu. Para eksekutif yang dihormati di kedua perusahaan berusaha memanfaatkan konvergensi media massa dan internet.
Namun, tak lama setelah merger besar-besaran, gelembung dot-com meledak, yang menyebabkan penurunan signifikan dalam nilai divisi AOL perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan melaporkan kerugian luar biasa sebesar $ 99 miliar, kerugian bersih tahunan terbesar yang pernah dilaporkan, disebabkan oleh penghapusan goodwill dari AOL.
Sekitar waktu ini, perlombaan untuk menangkap pendapatan dari iklan berbasis pencarian internet memanas. AOL ketinggalan peluang ini dan lainnya, seperti munculnya koneksi bandwidth yang lebih tinggi, karena kendala keuangan dalam perusahaan. Pada saat itu, AOL adalah pemimpin dalam akses Internet dial-up; dengan demikian, perusahaan mengejar Time Warner untuk divisi kabelnya karena koneksi broadband berkecepatan tinggi menjadi gelombang masa depan. Namun, ketika pelanggan dial-up berkurang, Time Warner lebih memilih penyedia layanan internet Road Runner daripada memasarkan AOL.
Dengan saluran dan unit bisnis yang dikonsolidasikan, perusahaan gabungan ini juga tidak mengeksekusi konten media massa dan internet yang terkonvergensi. Selain itu, eksekutif AOL menyadari bahwa pengetahuan mereka di sektor internet tidak berarti kemampuan dalam menjalankan konglomerat media dengan 90.000 karyawan. Dan akhirnya, budaya Time Warner yang dipolitisasi dan melindungi wilayah membuat sinergi yang diantisipasi jauh lebih sulit. Pada tahun 2003, di tengah permusuhan internal dan rasa malu eksternal, perusahaan menjatuhkan "AOL" dari namanya dan dikenal sebagai Time Warner.
Komunikasi Sprint dan Nextel
Pada Agustus 2005, Sprint mengakuisisi saham mayoritas di Nextel Communications dalam pembelian saham $ 35 miliar. Keduanya bergabung untuk menjadi penyedia telekomunikasi terbesar ketiga, di belakang AT&T (T) dan Verizon (VZ). Sebelum merger, Sprint melayani pasar konsumen tradisional, menyediakan koneksi telepon lokal dan jarak jauh dan nirkabel. Nextel memiliki pengikut yang kuat dari bisnis, karyawan infrastruktur, dan pasar transportasi dan logistik, terutama karena fitur pers-dan-bicara dari ponselnya. Dengan mendapatkan akses ke basis pelanggan masing-masing, kedua perusahaan berharap untuk tumbuh dengan menjual-lintas penawaran produk dan layanan mereka.
Segera setelah merger, banyak eksekutif Nextel dan manajer tingkat menengah meninggalkan perusahaan, mengutip perbedaan budaya dan ketidakcocokan. Sprint birokratis; Nextel lebih berwirausaha. Nextel selaras dengan masalah pelanggan; Sprint memiliki reputasi yang mengerikan dalam layanan pelanggan, mengalami tingkat churn tertinggi di industri. Dalam bisnis komoditisasi seperti itu, perusahaan tidak memenuhi faktor penentu keberhasilan ini dan kehilangan pangsa pasar. Lebih jauh lagi, penurunan ekonomi makro menyebabkan pelanggan mengharapkan lebih banyak dari dolar mereka.
Kekhawatiran budaya memperburuk masalah integrasi antara berbagai fungsi bisnis. Karyawan Nextel sering harus meminta persetujuan dari atasan Sprint dalam mengimplementasikan tindakan korektif, dan kurangnya kepercayaan dan hubungan berarti banyak tindakan seperti itu tidak disetujui atau dieksekusi dengan baik. Di awal merger, kedua perusahaan mempertahankan markas terpisah, membuat koordinasi lebih sulit antara eksekutif di kedua kubu.
Para manajer dan karyawan Sprint Nextel (S) mengalihkan perhatian dan sumber daya ke arah upaya membuat kombinasi ini bekerja pada saat tantangan operasional dan kompetitif. Dinamika teknologi koneksi nirkabel dan Internet membutuhkan integrasi yang mulus antara kedua bisnis dan eksekusi yang unggul di tengah perubahan yang cepat. Nextel terlalu besar dan terlalu berbeda untuk kombinasi yang sukses dengan Sprint.
Sprint melihat tekanan persaingan yang ketat dari AT&T (yang mengakuisisi Cingular), Verizon (VZ), dan iPhone Apple (AAPL) yang sangat populer. Dengan penurunan uang tunai dari operasi dan dengan persyaratan pengeluaran modal yang tinggi, perusahaan melakukan langkah-langkah pemotongan biaya dan memecat karyawan. Pada tahun 2008, ia menghapuskan $ 30 miliar biaya satu kali yang menakjubkan karena penurunan nilai goodwill, dan sahamnya diberi peringkat status sampah. Dengan banderol harga $ 35 miliar, merger tidak membuahkan hasil.
Garis bawah
Ketika merenungkan suatu kesepakatan, manajer di kedua perusahaan harus membuat daftar semua hambatan untuk mewujudkan peningkatan nilai pemegang saham setelah transaksi selesai.
- Bentrokan budaya antara dua entitas sering berarti bahwa karyawan tidak melaksanakan rencana pasca-integrasi. Karena fungsi yang berlebihan sering mengakibatkan PHK, karyawan yang takut akan bertindak untuk melindungi pekerjaan mereka, sebagai lawan membantu majikan mereka "mewujudkan sinergi." Selain itu, perbedaan dalam sistem dan proses dapat membuat kombinasi bisnis menjadi sulit dan seringkali menyakitkan tepat setelah merger.
Manajer di kedua entitas perlu berkomunikasi dengan benar dan memperjuangkan tonggak pencapaian pasca integrasi langkah demi langkah. Mereka juga harus selaras dengan branding dan basis pelanggan perusahaan target. Perusahaan baru berisiko kehilangan pelanggan jika manajemen dianggap menyendiri dan tahan terhadap kebutuhan pelanggan.
Akhirnya, eksekutif perusahaan yang mengakuisisi harus menghindari membayar terlalu banyak untuk perusahaan target. Bankir investasi (yang bekerja berdasarkan komisi) dan juara kesepakatan internal, keduanya telah bekerja pada transaksi yang direncanakan selama berbulan-bulan, akan sering mendorong kesepakatan "hanya untuk menyelesaikan sesuatu." Meskipun upaya mereka harus diakui, itu tidak adil bagi investor kelompok pengakuisisi jika kesepakatan pada akhirnya tidak masuk akal dan / atau manajemen membayar harga perolehan yang berlebihan di luar manfaat yang diharapkan dari transaksi.
